Als leider ben je onderdeel van de verandering, en juist daarom is het waardevol wanneer je reflecteert op jouw rol hierin. Dat komt besluitvorming en de juiste veranderaanpak ten goede. Een lerende houding, discipline, veerkracht en plezier om te werken aan de veranderopgave helpen daarbij. Net als deze vijf aandachtspunten die behulpzaam zijn bij leidinggeven aan veranderen:
- Zoom uit op het balkon
- Ga met lef naar de taaiheid
- Duidelijkheid = vriendelijkheid
- Gebruik het potentieel van de groep
- Geef het werk terug aan de mensen
In een aantal blogs omschrijf ik elk aandachtspunt, en verdiep ze met voorbeelden vanuit onze eigen veranderpraktijk. Mocht je de vorige gemist hebben, klik dan hier. In dit blog richt ik me op het tweede aandachtspunt: Ga met lef naar de taaiheid: dit is nodig voor een rake diagnose en voor de effectiviteit van je interventie(s).
Of je nu meer klantgericht wilt zijn als organisatie, wilt leren sturen op resultaat, opgavegericht wilt werken met partners of de medewerkerstevredenheid wilt vergroten: de weg daarnaartoe gaat vaak via de taaiheid. Er zijn mensen die zeggen dat veranderen vooral leuk is, maar daar zijn wij het niet mee eens: het is óók taai, het schuurt met hoe het nu gaat, en het doet ergens ook een beetje pijn om automatische patronen te doorbreken. We zeggen dit overigens wel vanuit ons perspectief: in onze veranderpraktijk werken we veelal aan tweede en derde orde van veranderen.
Daarom gebruiken we ook het woord taaiheid. Dit type vraagstukken zijn taai om te diagnosticeren, want er is veel onmacht en ‘toedekken’, de uitdaging verspringt steeds en je wordt als veranderkundige snel ingezogen in het systeem. Het is ook taai in het interveniëren, omdat het veranderkundige stuur niet alleen bij jou ligt, omdat interventies niet altijd meteen lukken, dus het vraagt een lange adem, en regelmatig ook omgaan met een spiegel voor je eigen schaduwkanten.
In dit blog besteden we aandacht aan hoe je in de taaiheid het juiste vraagstuk te pakken krijgt, en hoe je met lef intervenieert om beweging te creëren. De diagnose speelt zich niet alleen af bij de start van een opdracht: want door te veranderen in een organisatie, ontdek je gaandeweg ook meer over de belemmerende patronen. In ieder geval lopen de diagnose en rake interventies altijd via jou als belangrijkste instrument.
Eerste orde van veranderen gaat over (eenvoudige) verbeteringen of veranderingen in processen. Tweede orde veranderen kenmerkt zich door een samenspel tussen aanpassingen in werkwijze, cultuur en structuur in een organisatie. Gedragsverandering van medewerkers en leidinggevenden is hier de rode draad. De kern is het verlaten van de bestaande organisatiekundige principes en op weg gaan naar een nieuwe wereld binnen de organisatie. Het wordt vaak een transformatie genoemd.
Bij derde orde van veranderen gaat het om een vraagstuk over de organisatiegrenzen heen en is er sprake van een verandering van mindset bij alle betrokken partijen. Ook de context van de organisatie is in deze derde orde van verandering in beweging. Er wordt gesproken over transitie en de kunst van het veranderen is hier om het systeem gezamenlijk in beweging te krijgen. Dit vraagt veel dialoog, gezamenlijke doelen, uitdagen, waarderen en verbinden. Hoe breed en diep is de scope van jouw veranderopgave?
Diagnose
Stel jezelf als eerste de vraag: Wat is nu de essentie van de veranderopgave? Die ontdek je door er echt in te duiken: veel rondlopen, observeren in vergaderingen, kijken in het werk, nieuwsgierige vragen stellen. Er zijn vervolgens allerlei diagnose-instrumenten die hierbij behulpzaam zijn, zoals een werkelijkheidsanalyse (Joost Kampen) causaal diagram (Hans Vermaak) of een systeemopstelling (Bert Hellinger). Welke methode je ook gebruikt, kijk naar de samenhang tussen gebeurtenissen, fenomenen en gedragingen in het (organisatie) systeem. En neem je buik-gevoel en intuïtie hierin helemaal mee. Probeer (vanaf het balkon) ook tussentijds steeds te kijken naar terugkerende conflicten en uitdagingen waar je mee te maken hebt, en stel jezelf grote en rake vragen. Als je daar naar durft te kijken, krijg je preciezer in beeld wat de veranderopgave is.
In een opdracht bij een gemeente is ons gevraagd om een werkwijze te ontwikkelen om meer opgavegericht te werken in wijken. In de uitvoering van de nieuwe werkwijze komt het vraagstuk rondom capaciteit als belemmerende factor tussen afdelingen steeds naar boven. Dit maakt o.a. duidelijk dat de (cultuur)patronen daaronder onderdeel zijn van de veranderopgave: opgaven in een wijk centraal zetten, vraagt dat er organisatie-overstijgend wordt geprioriteerd en dat medewerkers hun aandacht vervolgens ook richten op de opgaven in die wijk. Gezien de wettelijke context en de ambities van een bestuur, is het vaak moeilijk om echt te kiezen en lukt het ambtenaren vaak onvoldoende om nee te zeggen tegen een ambitieus bestuur. Zo gebeurt alles tegelijk en komen resultaten minder gebundeld in één wijk bij elkaar: de impact voor de bewoner valt tegen. Bewoners klagen dan bij het bestuur, het bestuur legt haar ambitie om dit issue aan te pakken weer neer bij de ambtenaren (vicieuze cirkel). Stel dat dit een patroon is, dat door diverse betrokkenen wordt onderschreven. Wat zou dit dan betekenen voor je veranderaanpak?
Interventies met lef!
De essentie van waar beweging nodig is, begint vaak daar waar het nu vast loopt, schuurt in de samenwerking of waar verbinding geheel ontbreekt. Je bent hier als leider onderdeel van, of je er nu lang of korter werkt. En er zit een grens aan je invloedruimte, zeker wanneer je acteert in een transformatie over organisaties heen. En toch kan je meer impact hebben dan je wellicht denkt. Want daar waar je zelf merkt dat het lastig wordt, je het liefst weg beweegt, of juist irritatie ontwikkelt: daar moet je zijn! Wil je leidinggeven aan verandering, dan kan je niet anders dan naar deze taaiheid toe bewegen. Dat is overigens niet de favoriete stand van de meeste mensen. We bewegen liever van de pijn weg, gaan voor harmonie of vermijden of ontkennen dat er ongemak of spanning is.
Welke interventies met lef zijn er mogelijk? Je kunt in een oncomfortabel gesprek bespreekbaar maken welk patroon je op dat moment ziet gebeuren en vragen of dit herkend wordt. Je kan je gesprekspartner(s) vervolgens uitnodigen om dit patroon samen verder te verkennen. Je kunt een veilige context creëren waar ruimte is voor alle perspectieven, aanwezigen vragen naar waar ze zich machteloos voelen in hun opdracht. Je kunt zelf voorleven waar jouw leiderschap bij verandering blokkeert, en waar je anderen nodig hebt. Je kunt een Anxiety Party organiseren in je team om spannende feedback los te maken. En je kunt dilemma’s centraal zetten in een vergadering en nadien reflecteren op waar teamleden leerden over zichzelf. Al deze interventies geven inzicht in de (groeps)dynamiek en je oefent ander gedrag.
Interveniëren waar het spannend wordt, vraagt dat je jezelf goed kent, dat je opmerkt waar het ook schuurt bij jou. Jouw ongemak of jouw schaduwkant is het beste op te merken in de ontmoeting met andere mensen. Patronen in je eigen gedrag die je daar ontmoet zeggen iets over jou, over de ander en als ze zich vaker herhalen, ook iets over het systeem waar je in werkt. Vooral in verticale (hiërarchische) relaties worden belemmerende patronen zichtbaar, want daar speelt overdracht.
Overdracht is het fenomeen van bewuste en onbewuste uitwisselingen van informatie of energie in het contact met de ander. Je draagt energie en informatie over, niet altijd zichtbaar, wel ervaarbaar voor de ander. Overdracht maakt je minder effectief. Je doet er niet veel aan, het gebeurt je gewoon, omdat je hersenen zo werken. Een bepaalde situatie triggert jouw limbische brein en roept (onbewust) oude herinneringen op, waardoor je automatisch (en vaak overdreven emotioneel) reageert op die situatie. In overdracht herhaal je vaak een patroon vanuit een betekenisvolle relatie uit het verleden. Dit doe je onbewust om nog iets te krijgen wat je wellicht gemist hebt. Verticale of hiërarchische relaties zijn te vergelijken met de relaties tussen ouders en kinderen, daarom komt overdracht in dit contact sneller voor. Waar jij ongemak ervaart, of emoties uitsluit, kan de ander die nog steeds (of juist) wel ervaren, en dat roept onbedoeld reactie op. Je poogt bv irritatie te verbergen in de ontmoeting, maar je roept in de overdracht juist boosheid of irritatie bij de ander op (tegenoverdracht). Je mag ervan uitgaan dat deze specifieke emotie dan vaak ook een triggerpoint is van de ander. Welke situatie of gedrag van een belangrijke stakeholder in jouw organisatiecontext roept bij jou een stevige reactie op? Wat zegt dit over jou?
Reflecteren op overdrachtsfenomenen is een must voor leidinggeven aan veranderen: in je eigen ontmoetingen 1-op-1, maar zeker ook breder in de (organisatie)context waar je in werkt. Je leert dan effectiever reageren. Overdrachtspatronen geven vaak de sleutel om de organisatiecontext in het leren te krijgen en belemmerende patronen te doorbreken.
Voor ons als verandercoaches is dit het (reflectie)werk van alledag. Zo ben ik zelf alert als ik het gevoel heb dat ik weg wil uit een organisatie. Dan raak ik verstrikt in het gevoel van onmacht wanneer het niet lukt om een doorbraak te organiseren. Ik ken het gevoel van onmacht goed, en vertrek dan, het liefst letterlijk, om mijn eigen onvermogen maar niet te hoeven voelen dat het wellicht niet goed komt. Juist op dat moment heb ik supervisie nodig of een critical friend: want mijn eigen angst aankijken, vergroot de kans op een moedige interventie, die impact heeft in het organisatievraagstuk waar ik aan werk.
Durf dus te interveniëren rondom je eigen ongemakkelijke thema’s, want kennelijk ben jij daar de juiste persoon op de juiste plek voor!